國產(chǎn)儀器公司的特點(diǎn)以及環(huán)境:

1、發(fā)展時(shí)間短、規模小；

中國儀器公司最早創(chuàng )立于上世紀六十年代，主要以光譜儀器為主。大多數分析儀器公司的創(chuàng )立時(shí)間不超過(guò)20年,成立時(shí)間短，再加上缺乏管理等原因導致規模比較小。現有的國產(chǎn)儀器公司大部分都采用小作坊式生產(chǎn)，根本沒(méi)有形成規模化生產(chǎn)，導致儀器成本高而質(zhì)量卻沒(méi)有國外的好。規模小的另一個(gè)更直接的結果是沒(méi)有更多資金地投入到新儀器新技術(shù)的研究，導致本來(lái)在創(chuàng )立階段領(lǐng)先的技術(shù)，慢慢地被別人甩在身后。然后慢慢地淡出市場(chǎng)。這樣的惡性循環(huán)是國產(chǎn)儀器公司所應該極力避免的。

2、技術(shù)含量較低、創(chuàng )新能力低；

國產(chǎn)儀器成立和發(fā)展方式主要有兩種：

1、開(kāi)始以代理銷(xiāo)售為主，慢慢開(kāi)始模仿別人的產(chǎn)品轉為自己生產(chǎn)儀器。

2、以國家某些技術(shù)研究開(kāi)發(fā)為契機成立的公司，開(kāi)始主要是做純粹的技術(shù)，產(chǎn)品出來(lái)以后慢慢把市場(chǎng)打開(kāi)。

前一種公司開(kāi)始的時(shí)候基本上談不上技術(shù)，主要就是模仿或者抄襲，慢慢地加大對研發(fā)的投入，然而由于沒(méi)有比較深的技術(shù)積淀，這類(lèi)公司的技術(shù)一直停留在購買(mǎi)核心部件進(jìn)行加工組裝的水平，更沒(méi)有想到要把公司做大做強，而只是一味地根據公司年度甚至季度財務(wù)報表來(lái)決定投入產(chǎn)出比，沒(méi)有長(cháng)遠的投資意識和公司發(fā)展規劃，技術(shù)上沒(méi)有很大的提升和進(jìn)步，只要幾年的時(shí)間這種公司就會(huì )在歷史的洪流中消失。第二種公司以技術(shù)起家，技術(shù)積淀比較深厚。但是轉向市場(chǎng)后會(huì )出現很多問(wèn)題，最容易出現的就是在金錢(qián)的世界中迷失，以前做純技術(shù)的時(shí)候做技術(shù)熱情高漲，有了錢(qián)了很快就會(huì )貪圖享受不求進(jìn)取了，此乃人之常情卻也是技術(shù)進(jìn)步的最大障礙。另外轉向市場(chǎng)后還容易出現技術(shù)和市場(chǎng)的脫節，技術(shù)和市場(chǎng)結合必然產(chǎn)生生產(chǎn)力并創(chuàng )造出效益和利潤。但是并不是所有的技術(shù)都能在市場(chǎng)上得到推廣，也不是所有在市場(chǎng)上得到認可的產(chǎn)品都是具有很高深的技術(shù)的。也就是說(shuō)市場(chǎng)有多大，不是由產(chǎn)品技術(shù)含量多少來(lái)決定的，而是由市場(chǎng)需求來(lái)決定的。由技術(shù)起家的公司往往不停地忘情地炫耀自己的技術(shù)，而不知道自己的技術(shù)到底出路在哪里。從而導致技術(shù)不停往難往深處發(fā)展而脫離實(shí)際需求。這種公司往往技術(shù)領(lǐng)先卻市場(chǎng)落后，自己的技術(shù)常常是為他人做嫁衣。最后最好的結果就是被另外大的公司收購。

3、沒(méi)有長(cháng)遠發(fā)展規劃、豪無(wú)發(fā)展戰略指導；

國產(chǎn)儀器公司主要是儀器生產(chǎn)和銷(xiāo)售作為兩大板塊，尤其是以銷(xiāo)售起家的儀器公司更是如此。儀器生產(chǎn)作為公司產(chǎn)品端是國產(chǎn)儀器很重要的板塊，包括儀器研發(fā)、生產(chǎn)、成本控制、品質(zhì)管理等環(huán)節。而更重要的是銷(xiāo)售環(huán)節，國產(chǎn)儀器公司一般擁有大量的業(yè)務(wù)人員，拿著(zhù)很低的底薪和很高的提成。公司靠業(yè)務(wù)拉著(zhù)整個(gè)公司運轉，因此業(yè)務(wù)擁有所有同級部門(mén)最高的待遇和最高的特權。這樣的公司運作靈活，生存下去容易，發(fā)展起來(lái)卻不容易。為什么呢？我們知道一個(gè)人想要有大的成就，想要有大的作為那就必須有大的志向大的理想，然后依靠堅強的意志不懈追求最終實(shí)現自己的理想。如果一個(gè)人每天都只為想著(zhù)今天我要賺多少，明天我該賺多少而奮斗，他真不太可能成為大富翁。論語(yǔ)里面說(shuō)的“雖小道，必有可觀(guān)者焉，致遠恐泥，是以君子不為也。”就是這個(gè)道理。國產(chǎn)儀器公司不可能依靠業(yè)務(wù)帶著(zhù)公司走出困境走向光明。真正能帶領(lǐng)公司不斷進(jìn)步、不斷突破、不斷做大做強的是公司的整體發(fā)展戰略和目標。而國產(chǎn)儀器公司缺少的恰恰是這個(gè)，沒(méi)有詳細的市場(chǎng)調研和分析，沒(méi)有對未來(lái)市場(chǎng)的準確分析和把握，沒(méi)有形成系統的具有邏輯意義的發(fā)展規劃，這將是所有國產(chǎn)儀器公司發(fā)展壯大的最大瓶頸。

長(cháng)遠的發(fā)展規劃和戰略不僅能引導一個(gè)公司不斷發(fā)展壯大，更能使一個(gè)公司的資源配置不斷趨于合理，不同的行業(yè)不同的公司有不同的特點(diǎn)，因此公司架構和組織形式也必然不同，怎么樣來(lái)使公司的資源配置趨于合理或者優(yōu)化資源配置？發(fā)展戰略和規劃是最好的工具和手段。

4、企業(yè)內部矛盾?chē)乐兀?/p>

國產(chǎn)儀器公司內部組織架構不平衡，資源分配不合理，利益分配不合理必然導致企業(yè)內部矛盾重重。尤其是以業(yè)務(wù)為導向，拉著(zhù)公司運轉的模式是公司長(cháng)遠發(fā)展的大忌。曾經(jīng)有人說(shuō)過(guò)決定公司生存的是業(yè)務(wù)，決定公司發(fā)展的是文化。小公司從業(yè)務(wù)做起，大公司從文化做起。公司一開(kāi)始的運作方式?jīng)Q定以后能做多大。因此，在公司起步階段以業(yè)務(wù)為主是必然的，成長(cháng)后必須轉變發(fā)展模式，改變以業(yè)務(wù)為龍頭的發(fā)展模式。業(yè)務(wù)必須是公司的一部分而不是凌駕于公司之上的某個(gè)機構，業(yè)務(wù)必須服從公司長(cháng)遠發(fā)展戰略。現在的國產(chǎn)儀器公司大部分都是被業(yè)務(wù)綁架了的，導致業(yè)務(wù)人員收入遠遠高于公司其它人員收入。類(lèi)似中國的房地產(chǎn)對中國經(jīng)濟一樣，想打壓又不敢打壓，不打壓泡沫總有一天會(huì )破。這也是中國企業(yè)的通病。

企業(yè)內部矛盾的不斷嚴重勢必造成企業(yè)內部分裂，分裂的直接結果是把自己的伙伴變成了對手。分裂的直接原因是企業(yè)矛盾的加劇，根本原因是企業(yè)內部利益分配的不合理。這樣就造成了目前國內儀器廠(chǎng)商的基本態(tài)勢：小公司很多，大公司基本沒(méi)有。為什么？公司一大就鬧分裂，無(wú)法做大做強。

當然企業(yè)內部分裂也有中國人性格中深層次的原因。我常說(shuō)中國現在只有一個(gè)主要矛盾，那就是窮人和富人之間的矛盾。中國窮人的仇富心理很強，看不得別人比自己過(guò)得好。中國富人也是看不得窮人吃口飽飯。在市場(chǎng)經(jīng)濟的熏陶下，我們早已經(jīng)忘記了“己欲立而立人，己欲達而達人”的祖訓。在這樣的情況下會(huì )出現兩種情況：富人得勢的時(shí)候，貧富差距越來(lái)越大，窮人得勢的時(shí)候那就是鬧革命和鬧分裂的時(shí)候了。

5、國產(chǎn)儀器公司之間惡性競爭，打價(jià)格戰；

國產(chǎn)儀器公司的生存方式和特點(diǎn)決定了國產(chǎn)儀器公司之間無(wú)法避免地要打價(jià)格戰。國產(chǎn)儀器公司發(fā)展模式、價(jià)格水平、技術(shù)水平、客戶(hù)對象、市場(chǎng)方向甚至包括人才需求基本上都相差不遠。中國人喜歡看見(jiàn)別人賺錢(qián)了就一哄而上，然后導致產(chǎn)能過(guò)剩，然后打價(jià)格戰。市場(chǎng)競爭是個(gè)好東西，它能優(yōu)勝弱汰，更好的進(jìn)行市場(chǎng)資源配置。同時(shí)也能促進(jìn)行業(yè)技術(shù)發(fā)展，為人類(lèi)社會(huì )的發(fā)展做出貢獻。但是惡性競爭卻是所有的企業(yè)所必須避免的。惡性競爭的根本原因是各企業(yè)之間相似點(diǎn)太多，不停地復制同一類(lèi)型的企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展模式缺乏創(chuàng )新，企業(yè)市場(chǎng)需求缺乏創(chuàng )新，包括企業(yè)內部人員缺乏創(chuàng )新導致企業(yè)都是一模子刻出來(lái)一樣，缺乏特色和個(gè)性，更不可能有自己獨特的文化細想內涵。這樣的企業(yè)在寬松的市場(chǎng)環(huán)境下還比較好生存，在競爭激烈的的市場(chǎng)環(huán)境中，其后果可想而知。

人無(wú)本而不立，企無(wú)人而停止。想要公司突破自我，發(fā)展自己的個(gè)性，必須要具有高瞻遠矚的眼光，還需要有豁達的胸懷。而這些需要企業(yè)領(lǐng)導人個(gè)人魅力搭檔適當的人才才能達到的高度。